Cơ hội nhiều chưa chắc là điều tốt, nếu doanh nghiệp không biết chọn
Rất nhiều chủ doanh nghiệp SME có một điểm mạnh rất đáng quý: họ nhạy với cơ hội.
- Thấy khách hỏi sản phẩm mới, họ muốn làm.
- Thấy ngành khác đang có biên lợi nhuận tốt, họ muốn thử.
- Thấy bạn bè rủ đầu tư, họ muốn tham gia.
- Thấy đối thủ mở thêm dịch vụ, họ muốn mở theo.
- Thấy thị trường có trend mới, họ muốn nhảy vào sớm.
- Thấy đội ngũ còn chút thời gian rảnh, họ muốn tận dụng.
- Thấy một khách hàng lớn đề nghị làm thêm hạng mục ngoài năng lực lõi, họ cũng muốn nhận.
Ở giai đoạn đầu, sự linh hoạt này có thể giúp doanh nghiệp sống được.
Có thêm doanh thu.
Có thêm nguồn khách.
Có thêm dòng tiền ngắn hạn.
Có thêm cảm giác công ty đang phát triển.
Nhưng sau một thời gian, vấn đề bắt đầu xuất hiện.
Doanh nghiệp có quá nhiều sản phẩm nhưng không sản phẩm nào thật sự dẫn đầu.
Có nhiều dịch vụ nhưng đội ngũ không đủ sâu ở dịch vụ nào.
Có nhiều kênh bán nhưng kênh nào cũng làm nửa chừng.
Có nhiều nhóm khách hàng nhưng thông điệp thương hiệu ngày càng loãng.
Có nhiều dự án nhưng dòng tiền, nhân sự và vận hành đều bị kéo căng.
Đây là vấn đề kinh doanh dàn trải.
Nói thẳng là: nhiều SME không yếu vì thiếu cơ hội. Họ yếu vì cơ hội nào cũng muốn nắm.
Cơ hội nhiều nhưng nguồn lực ít sẽ tạo ra một cái bẫy rất nguy hiểm: doanh nghiệp bận hơn, nhưng không mạnh hơn.
Bận gặp khách.
Bận báo giá.
Bận phát triển sản phẩm.
Bận xử lý vận hành.
Bận tuyển người.
Bận sửa lỗi.
Bận cứu từng mảng kinh doanh nhỏ.
Nhưng cuối năm nhìn lại, không mảng nào đủ lớn, đủ lời, đủ thương hiệu, đủ hệ thống để trở thành trụ cột tăng trưởng.
Đó là cái giá của sự dàn trải.
Với SME, tập trung không phải là làm ít vì sợ rủi ro. Tập trung là chọn đúng trận để thắng.
Kinh doanh dàn trải thường bắt đầu bằng một lý do rất hợp lý
Hiếm có chủ doanh nghiệp nào cố tình làm công ty mình loãng đi.
Kinh doanh dàn trải thường bắt đầu từ những lý do nghe rất hợp lý.
“Khách đang hỏi thì mình làm thêm.”
“Thị trường này đang lên, bỏ qua thì tiếc.”
“Có thêm sản phẩm thì sales dễ bán hơn.”
“Có nhiều nguồn doanh thu sẽ an toàn hơn.”
“Dịch vụ này liên quan một chút đến dịch vụ cũ.”
“Đội ngũ mình có thể học được.”
“Thử nhỏ thôi, nếu được thì phát triển.”
Những lý do này không sai hoàn toàn.
Doanh nghiệp cần thử nghiệm.
Cần tìm cơ hội mới.
Cần đa dạng hóa nguồn thu.
Cần không phụ thuộc vào một sản phẩm hoặc một khách hàng.
Nhưng có một ranh giới rất mỏng giữa đa dạng hóa có chiến lược và dàn trải vì thấy cơ hội.
Đa dạng hóa có chiến lược là khi mảng mới có liên quan đến năng lực lõi, khách hàng lõi, thương hiệu lõi hoặc hệ thống vận hành hiện có.
Dàn trải là khi doanh nghiệp nhảy sang mảng mới chỉ vì thấy có tiền, nhưng chưa có năng lực, chưa có đội ngũ, chưa có hệ thống, chưa hiểu khách hàng, chưa rõ lợi thế cạnh tranh.
Một bên làm doanh nghiệp mạnh hơn.
Một bên làm doanh nghiệp mỏng đi.
Vấn đề không nằm ở việc làm một hay nhiều lĩnh vực. Vấn đề là các lĩnh vực đó có cùng kéo doanh nghiệp về một hướng hay đang kéo mỗi nơi một phía.
Nếu mỗi mảng kinh doanh cần một nhóm khách khác, một thông điệp khác, một đội ngũ khác, một quy trình khác, một kênh bán khác và một năng lực khác — SME sẽ rất nhanh bị quá tải.
Sai lầm 1: Thấy đâu có tiền là nhảy vào, nhưng không hỏi mình có lợi thế gì
Đây là lỗi phổ biến nhất.
Thấy ngành F&B đông khách thì mở thêm quán.
Thấy bất động sản có lời thì nhảy vào môi giới.
Thấy mỹ phẩm bán online tốt thì nhập hàng về bán.
Thấy thực phẩm chức năng đang nóng thì làm thương hiệu riêng.
Thấy dịch vụ đào tạo có nhu cầu thì mở khóa học.
Thấy khách hỏi thiết kế, marketing, in ấn, sự kiện, website, quảng cáo — cái gì cũng nhận.
Vấn đề không phải là những ngành đó không tốt.
Vấn đề là doanh nghiệp có lợi thế gì để thắng trong ngành đó?
Có hiểu khách hàng không?
Có đội ngũ đủ năng lực không?
Có vốn đủ dài không?
Có kênh bán phù hợp không?
Có khả năng vận hành không?
Có khác biệt nào ngoài giá không?
Có đủ thời gian để học ngành mới không?
Có chấp nhận được giai đoạn đầu chưa có lời không?
Nếu câu trả lời chưa rõ, việc nhảy vào chỉ là đánh cược.
Một cơ hội tốt trên thị trường chưa chắc là cơ hội tốt cho doanh nghiệp mình.
Có những mảng người khác làm lời, mình làm lỗ.
Vì họ có nguồn hàng tốt hơn.
Có đội ngũ tốt hơn.
Có thương hiệu sẵn hơn.
Có dữ liệu khách hàng nhiều hơn.
Có kinh nghiệm vận hành lâu hơn.
Có khả năng chịu lỗ lâu hơn.
Có hệ thống phân phối mạnh hơn.
SME rất dễ bị hấp dẫn bởi “biên lợi nhuận nghe nói cao”, nhưng lại đánh giá thấp chi phí học nghề, chi phí vận hành, chi phí marketing, chi phí sai lầm và chi phí cơ hội.
Câu hỏi đúng không phải là:
“Ngành này có tiền không?”
Câu hỏi đúng là:
Doanh nghiệp mình có quyền thắng trong ngành này không?
Nếu không có quyền thắng, càng nhảy vào càng mệt.
Sai lầm 2: Ôm nhiều sản phẩm khiến sản phẩm chủ lực không đủ mạnh
Một doanh nghiệp có thể bắt đầu từ một sản phẩm bán tốt.
Sau đó, vì muốn tăng doanh thu, doanh nghiệp mở thêm nhiều sản phẩm khác.
Một mẫu mới.
Một dòng mới.
Một phân khúc mới.
Một combo mới.
Một sản phẩm phụ trợ.
Một sản phẩm theo mùa.
Một sản phẩm bắt trend.
Một sản phẩm do nhà cung cấp giới thiệu.
Ban đầu, danh mục sản phẩm phong phú tạo cảm giác tốt.
Khách có nhiều lựa chọn hơn.
Sales có nhiều thứ để bán hơn.
Doanh nghiệp trông có vẻ lớn hơn.
Nhưng nếu không kiểm soát, danh mục sản phẩm sẽ trở thành gánh nặng.
Kho phải chứa nhiều mã hàng hơn.
Marketing phải truyền thông nhiều thứ hơn.
Sales phải hiểu nhiều sản phẩm hơn.
Bao bì, hình ảnh, nội dung, catalogue phải làm nhiều hơn.
Dòng tiền bị chôn vào hàng tồn nhiều hơn.
Sản phẩm bán chậm kéo lợi nhuận xuống.
Sản phẩm chủ lực bị mất sự tập trung.
Có những doanh nghiệp có 100 mã hàng, nhưng 80% doanh thu đến từ 10 mã.
Vậy 90 mã còn lại đang làm gì?
Có thể chúng giúp hoàn thiện danh mục.
Nhưng cũng có thể chúng đang chiếm kho, chiếm vốn, chiếm thời gian marketing, chiếm sự chú ý của sales và làm khách hàng khó hiểu hơn.
Sản phẩm nhiều không đồng nghĩa với năng lực mạnh.
Đôi khi, doanh nghiệp cần ít sản phẩm hơn nhưng mỗi sản phẩm được làm tốt hơn.
Định vị rõ hơn.
Bao bì tốt hơn.
Hình ảnh tốt hơn.
Thông điệp tốt hơn.
Kênh bán tốt hơn.
Đội sales hiểu sâu hơn.
Chính sách chăm khách tốt hơn.
Một sản phẩm chủ lực đủ mạnh có thể nuôi thương hiệu tốt hơn rất nhiều so với một danh mục dài nhưng rời rạc.
Sai lầm 3: Mở nhiều dịch vụ nhưng đội ngũ không đủ sâu
Với doanh nghiệp dịch vụ, kinh doanh dàn trải thường diễn ra theo một cách khác.
Khách cần gì cũng nhận.
Làm tư vấn.
Làm thiết kế.
Làm nội dung.
Làm quảng cáo.
Làm website.
Làm video.
Làm tổ chức sự kiện.
Làm quản trị fanpage.
Làm SEO.
Làm in ấn.
Làm cả những việc doanh nghiệp chưa thật sự có năng lực lõi.
Lý do thường là: “Khách đã tin mình rồi, mình nhận thêm để giữ khách.”
Điều này có thể đúng trong một vài trường hợp.
Nhưng nếu kéo dài, doanh nghiệp dịch vụ rất dễ biến thành một đơn vị “cái gì cũng làm”.
Cái gì cũng làm thì rất khó định vị.
Cái gì cũng làm thì khó xây chuyên môn sâu.
Cái gì cũng làm thì đội ngũ dễ quá tải.
Cái gì cũng làm thì chất lượng không ổn định.
Cái gì cũng làm thì khách hàng khó biết vì sao nên chọn mình.
Một công ty dịch vụ mạnh không nhất thiết chỉ làm một hạng mục. Nhưng các hạng mục phải nằm trong một logic rõ.
Chúng bổ trợ cho cùng một nhóm khách hàng.
Cùng phục vụ một bài toán kinh doanh.
Cùng dùng chung năng lực lõi.
Cùng củng cố định vị thương hiệu.
Cùng tạo ra hệ thống giá trị nhất quán.
Ví dụ, với MondiaL, các dịch vụ như định vị thương hiệu, nhận diện, profile, website, bao bì, proposal hay sales kit đều có thể khác nhau về đầu ra, nhưng cùng phục vụ một trục: giúp doanh nghiệp tăng trưởng bằng thương hiệu, biến thiết kế thành công cụ kinh doanh chứ không chỉ là phần nhìn.
Tinh thần này cũng được thể hiện trong định vị “Chuyên Gia Tăng Trưởng Bằng Thương Hiệu” và phương pháp 3D của MondiaL.
Đó là đa dạng có hệ trục.
Ngược lại, nếu dịch vụ nào khách hỏi cũng nhận, nhưng không cùng trục, doanh nghiệp sẽ loãng rất nhanh.
Sai lầm 4: Chạy quá nhiều kênh bán cùng lúc
Nhiều SME nghe lời khuyên: “Phải bán đa kênh.”
Điều này đúng.
Nhưng đa kênh không có nghĩa là xuất hiện ở mọi nơi cùng lúc.
Facebook.
TikTok.
Website.
Shopee.
Lazada.
Zalo.
Đại lý.
Cửa hàng.
B2B.
Hội chợ.
Livestream.
Email.
LinkedIn.
Google Ads.
SEO.
Kênh nào cũng có vẻ quan trọng.
Nhưng mỗi kênh là một hệ thống.
TikTok cần nội dung đều và khả năng phản hồi nhanh.
Website cần SEO, nội dung, UX, form, đo lường.
Sàn thương mại điện tử cần vận hành đơn hàng, hình ảnh, review, giá, tồn kho.
Đại lý cần chính sách, đào tạo, vật phẩm bán hàng, kiểm soát vùng.
B2B cần profile, proposal, case study, quy trình follow-up, công nợ.
Livestream cần người dẫn, kịch bản, sản phẩm phù hợp, xử lý đơn nhanh.
Nếu doanh nghiệp mở quá nhiều kênh nhưng không đủ người vận hành, kết quả thường là kênh nào cũng yếu.
Fanpage đăng không đều.
Website không cập nhật.
Sàn có sản phẩm nhưng ít review.
TikTok làm vài video rồi dừng.
Đại lý nhận hàng nhưng không được hỗ trợ bán.
CRM không cập nhật.
Lead về nhưng không ai chăm kỹ.
Đa kênh không sai.
Sai là đa kênh trước khi có một kênh đủ mạnh.
SME nên chọn 1-2 kênh trọng tâm, làm đến nơi đến chốn, có dữ liệu, có quy trình, có người phụ trách, rồi mới mở rộng.
Nếu không, “đa kênh” chỉ là một cách nói đẹp của “phân tán”.
Sai lầm 5: Không biết mảng nào thật sự tạo lợi nhuận
Một hệ quả lớn của kinh doanh dàn trải là doanh nghiệp không biết mảng nào đang nuôi mình, mảng nào đang hút máu mình.
Nhìn tổng doanh thu thì có vẻ ổn.
Mảng A có đơn.
Mảng B cũng có khách.
Mảng C đang thử nghiệm.
Mảng D có tiềm năng.
Mảng E giúp giữ quan hệ.
Mảng F chưa lời nhưng “sau này chắc tốt”.
Nhưng khi tính đủ chi phí, bức tranh có thể rất khác.
Mảng A doanh thu lớn nhưng biên lợi nhuận thấp.
Mảng B doanh thu vừa nhưng lời tốt.
Mảng C tiêu tốn marketing nhưng ít chuyển đổi.
Mảng D cần đội ngũ chuyên môn mới, chưa biết bao giờ hòa vốn.
Mảng E giữ khách nhưng làm đội ngũ kiệt sức.
Mảng F chiếm thời gian của chủ doanh nghiệp quá nhiều.
Nếu không bóc tách theo mảng, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đầu tư bằng cảm giác.
Mảng nào ồn ào hơn thì được chú ý.
Mảng nào khách hỏi nhiều hơn thì được đẩy.
Mảng nào chủ thích hơn thì được giữ.
Mảng nào có vẻ “xu hướng” thì được rót tiền.
Nhưng kinh doanh cần nhìn bằng lợi nhuận thật, dòng tiền thật và mức tiêu hao nguồn lực thật.
Có những mảng nên giữ vì tạo lợi nhuận.
Có những mảng nên giữ vì là tài sản chiến lược dài hạn.
Có những mảng nên xoay trục.
Có những mảng nên dừng.
Không mảng nào nên được giữ chỉ vì “đã lỡ làm”.
Sai lầm 6: Thương hiệu trở nên mơ hồ vì nói với quá nhiều nhóm khách
Một thương hiệu mạnh cần được nhớ bằng một ý rõ.
Nhưng khi doanh nghiệp kinh doanh dàn trải, thương hiệu bắt đầu nói nhiều thứ cùng lúc.
Vừa muốn nói với khách hàng giá rẻ.
Vừa muốn nói với khách hàng cao cấp.
Vừa muốn bán B2C.
Vừa muốn bán B2B.
Vừa muốn làm sản phẩm đại trà.
Vừa muốn làm giải pháp chuyên sâu.
Vừa muốn trẻ trung.
Vừa muốn truyền thống.
Vừa muốn nhanh.
Vừa muốn cao cấp.
Vừa muốn rẻ.
Kết quả là thương hiệu không còn sắc nét.
Khách hàng không biết doanh nghiệp thật sự mạnh ở đâu.
Sales không biết nên nhấn vào điểm gì.
Marketing không biết nội dung nên hướng tới ai.
Website phải nói quá nhiều thứ.
Profile trở thành tài liệu liệt kê, không có trọng tâm.
Bao bì, hình ảnh, thông điệp mỗi nơi một kiểu.
Thương hiệu không chết ngay vì dàn trải.
Nó chỉ mờ đi.
Mà thương hiệu mờ thì doanh nghiệp rất dễ bị so giá.
Vì khi khách hàng không hiểu vì sao nên chọn bạn, họ sẽ hỏi: “Giá bao nhiêu?”
Đây là hậu quả rất thực tế.
Nhiều SME tưởng vấn đề của mình là khách hàng chỉ quan tâm giá. Nhưng sâu hơn, có thể thương hiệu chưa nói được một lý do chọn đủ rõ.
Muốn thoát khỏi cạnh tranh giá, doanh nghiệp phải biết mình muốn được nhớ bằng điều gì.
Không thể được nhớ bằng tất cả.
Sai lầm 7: Chủ doanh nghiệp trở thành người kéo mọi mảng bằng sức cá nhân
Khi doanh nghiệp ôm nhiều lĩnh vực, người mệt nhất thường là chủ doanh nghiệp.
Mảng nào cũng cần chủ quyết.
Sản phẩm nào cũng cần chủ duyệt.
Khách lớn nào cũng cần chủ gặp.
Kênh mới nào cũng cần chủ thúc.
Nhân sự nào cũng cần chủ xử lý.
Chi phí nào cũng cần chủ cân.
Mảng nào yếu cũng chờ chủ cứu.
Doanh nghiệp càng dàn trải, chủ càng không còn thời gian cho chiến lược.
Ngày nào cũng xử lý việc vụn.
Tuần nào cũng chữa cháy.
Tháng nào cũng họp vì một mảng nào đó chưa ổn.
Không còn đủ thời gian nhìn sâu vào ngành lõi, khách hàng lõi, đội ngũ lõi, hệ thống lõi.
Đây là điểm rất nguy hiểm.
Vì SME vốn đã phụ thuộc nhiều vào người chủ. Nếu người chủ còn bị kéo ra nhiều hướng, doanh nghiệp càng khó có trọng tâm.
Một người chủ giỏi không phải là người nhìn thấy nhiều cơ hội nhất.
Một người chủ giỏi là người biết cơ hội nào doanh nghiệp mình nên từ chối.
Từ chối để giữ nguồn lực.
Từ chối để bảo vệ thương hiệu.
Từ chối để đội ngũ không quá tải.
Từ chối để mảng lõi được làm sâu hơn.
Từ chối để doanh nghiệp không đánh mất lợi thế thật.
Trong kinh doanh, biết nói “không” đôi khi tạo ra tăng trưởng tốt hơn nói “có” quá nhiều.
Sai lầm 8: Nhầm dàn trải với tăng trưởng
Một doanh nghiệp mở thêm mảng mới có vẻ như đang tăng trưởng.
Có thêm ngành hàng.
Có thêm dịch vụ.
Có thêm kênh bán.
Có thêm đội nhóm.
Có thêm doanh thu.
Có thêm hoạt động.
Nhìn bên ngoài, công ty có vẻ lớn hơn.
Nhưng tăng trưởng thật không chỉ là nhiều hơn.
Tăng trưởng thật phải làm doanh nghiệp mạnh hơn.
Biên lợi nhuận tốt hơn.
Dòng tiền khỏe hơn.
Thương hiệu rõ hơn.
Khách hàng chất lượng hơn.
Đội ngũ trưởng thành hơn.
Hệ thống vận hành tốt hơn.
Năng lực cạnh tranh bền hơn.
Doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào người chủ hơn.
Nếu mở thêm mảng nhưng lợi nhuận mỏng hơn, dòng tiền căng hơn, đội ngũ mệt hơn, thương hiệu mờ hơn và chủ doanh nghiệp bận hơn — đó chưa chắc là tăng trưởng.
Đó có thể chỉ là phình to.
Phình to khác với lớn mạnh.
Một cái cây khỏe không phải cây có thật nhiều nhánh mọc lung tung. Cây khỏe là cây có rễ sâu, thân vững và các nhánh chính đủ sức nuôi quả.
Doanh nghiệp cũng vậy.
Kinh doanh dàn trải ảnh hưởng gì đến thương hiệu?
Ảnh hưởng rất lớn.
Thương hiệu cần sự tập trung để được nhớ.
Nhưng kinh doanh dàn trải làm thương hiệu bị kéo ra nhiều hướng.
Thông điệp trở nên chung chung.
Website chứa quá nhiều thứ nhưng không có điểm nhấn.
Profile liệt kê dài nhưng thiếu câu chuyện chiến lược.
Bao bì của các dòng sản phẩm thiếu nhất quán.
Nội dung marketing lúc nói chuyện này, lúc nói chuyện khác.
Sales mỗi người diễn giải một kiểu.
Khách hàng không biết doanh nghiệp thật sự giỏi nhất ở đâu.
Một thương hiệu mạnh không nhất thiết phải hẹp. Nhưng nó phải có lõi.
Lõi đó có thể là một năng lực.
Một nhóm khách hàng.
Một lời hứa.
Một chuẩn chất lượng.
Một phương pháp.
Một trải nghiệm.
Một quan điểm khác biệt.
Nếu không có lõi, mọi hoạt động thương hiệu chỉ là trang trí cho sự phân tán bên trong.
Trong Hiến pháp thương hiệu, MondiaL nhấn mạnh thiết kế không còn là dịch vụ trang trí mà là đòn bẩy chiến lược để tạo tăng trưởng; mọi giải pháp cần gắn với mục tiêu kinh doanh, luận điểm chiến lược và KPI có thể đo lường.
Tư duy này rất phù hợp với bài toán dàn trải.
Trước khi làm thêm một dòng sản phẩm, một website, một bộ nhận diện, một chiến dịch, một kênh bán — doanh nghiệp nên hỏi:
Việc này có làm thương hiệu rõ hơn không?
Có củng cố năng lực lõi không?
Có phục vụ nhóm khách hàng chiến lược không?
Có tạo lợi nhuận hoặc tài sản dài hạn không?
Hay chỉ làm doanh nghiệp thêm bận?
Thương hiệu không thể rõ nếu chiến lược kinh doanh bên trong đang loãng.
Framework: 8 lớp giúp SME thoát khỏi kinh doanh dàn trải
SME không cần thu hẹp một cách cực đoan. Nhưng cần có một hệ quy chiếu để biết nên giữ gì, bỏ gì, tập trung gì.
1. Xác định năng lực lõi
Doanh nghiệp cần trả lời:
Mình thật sự giỏi nhất ở đâu?
Khách hàng đánh giá cao mình vì điều gì?
Năng lực nào đối thủ khó sao chép?
Mảng nào tạo kết quả tốt nhất khi được đầu tư đúng?
Điều gì nếu mất đi thì doanh nghiệp không còn là chính mình?
Năng lực lõi là điểm bắt đầu của chiến lược tập trung.
2. Xác định khách hàng lõi
Không phải khách nào cũng nên phục vụ.
Khách hàng lõi là nhóm khách doanh nghiệp hiểu rõ, phục vụ tốt, có khả năng trả tiền, có nhu cầu lặp lại và phù hợp với định vị dài hạn.
Nếu một mảng mới kéo doanh nghiệp sang nhóm khách hoàn toàn khác, cần cân nhắc rất kỹ.
3. Đo lợi nhuận theo từng mảng
Đừng chỉ nhìn doanh thu.
Hãy bóc tách:
Doanh thu từng mảng.
Giá vốn.
Chi phí marketing.
Chi phí sales.
Chi phí vận hành.
Thời gian của chủ.
Công nợ.
Tồn kho.
Biên lợi nhuận thật.
Có số liệu, doanh nghiệp sẽ bớt bị ảo giác bởi những mảng nhìn có vẻ đông khách nhưng lời ít.
4. Đánh giá mức độ liên quan chiến lược
Mỗi mảng kinh doanh nên được hỏi:
Có liên quan đến năng lực lõi không?
Có bán cho cùng khách hàng lõi không?
Có dùng chung kênh bán không?
Có củng cố thương hiệu không?
Có giúp tăng giá trị vòng đời khách hàng không?
Có tạo lợi thế dài hạn không?
Nếu câu trả lời chủ yếu là không, mảng đó có thể đang làm loãng doanh nghiệp.
5. Chọn trụ cột tăng trưởng
SME nên có 1-3 trụ cột tăng trưởng rõ.
Không phải 10 hướng cùng lúc.
Mỗi trụ cột cần có:
Mục tiêu.
Khách hàng.
Sản phẩm/dịch vụ.
Kênh bán.
Ngân sách.
Người phụ trách.
Chỉ số đo.
Thời gian review.
Không có trụ cột, mọi thứ đều trở thành hoạt động phát sinh.
6. Dừng hoặc thu gọn mảng không còn phù hợp
Không phải mảng nào đang làm cũng nên giữ.
Có mảng nên dừng.
Có mảng nên bán lại.
Có mảng nên giảm quy mô.
Có mảng nên chuyển thành dịch vụ phụ trợ.
Có mảng nên chỉ giữ cho khách chiến lược.
Có mảng nên gộp vào mảng lõi.
Dừng không phải thất bại.
Dừng đúng lúc là tái phân bổ nguồn lực.
7. Làm rõ thông điệp thương hiệu
Sau khi chọn trọng tâm, thương hiệu cần được làm rõ lại.
Doanh nghiệp muốn được nhớ bằng gì?
Khách hàng nào là trọng tâm?
Lời hứa chính là gì?
Điểm khác biệt là gì?
Sản phẩm/dịch vụ nào nên được đưa lên trước?
Điểm chạm nào cần ưu tiên: website, profile, bao bì, catalogue, sales kit?
Nếu không làm rõ thông điệp, chiến lược tập trung sẽ không đi ra thị trường được.
8. Review danh mục định kỳ
Mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng, doanh nghiệp nên xem lại danh mục sản phẩm, dịch vụ, kênh bán và nhóm khách.
Cái gì đang mạnh lên?
Cái gì đang yếu đi?
Cái gì tiêu hao nguồn lực?
Cái gì nên đầu tư thêm?
Cái gì nên dừng?
Cái gì đang làm thương hiệu loãng?
Tập trung không phải quyết định một lần.
Tập trung là một kỷ luật quản trị.
10 câu hỏi giúp chủ SME kiểm tra doanh nghiệp có đang dàn trải không
1. Doanh nghiệp có thể nói rõ một câu: “Chúng tôi mạnh nhất ở…” không?
Nếu không nói được, thương hiệu có thể đang quá loãng.
2. 80% lợi nhuận đến từ sản phẩm, dịch vụ hoặc nhóm khách nào?
Nếu không biết, doanh nghiệp chưa hiểu trụ cột thật.
3. Có bao nhiêu mảng kinh doanh đang tiêu hao thời gian nhưng đóng góp lợi nhuận thấp?
Đây là nhóm cần xem lại ngay.
4. Sales có đang phải bán quá nhiều thứ cho quá nhiều nhóm khách không?
Nếu có, thông điệp bán hàng sẽ rất dễ rối.
5. Marketing có biết nên ưu tiên truyền thông cho sản phẩm/dịch vụ nào không?
Nếu không, nội dung sẽ bị phân tán.
6. Website và profile có đang liệt kê quá nhiều thứ nhưng không có điểm nhấn không?
Đây là dấu hiệu thương hiệu thiếu trọng tâm.
7. Mảng mới có dùng chung năng lực lõi với mảng hiện tại không?
Nếu không, chi phí học ngành mới sẽ rất lớn.
8. Chủ doanh nghiệp có bị kéo vào quá nhiều quyết định nhỏ của từng mảng không?
Nếu có, doanh nghiệp đang vượt quá năng lực quản trị hiện tại.
9. Nếu phải cắt 30% hoạt động để công ty khỏe hơn, doanh nghiệp sẽ cắt gì?
Nếu không trả lời được, doanh nghiệp chưa phân loại rõ ưu tiên.
10. Việc mở rộng hiện tại đang làm thương hiệu rõ hơn hay mờ hơn?
Đây là câu hỏi rất quan trọng.
Kinh doanh dàn trải trong sản phẩm, sales và marketing
Với sản phẩm: Danh mục dài không thay thế được sản phẩm chủ lực mạnh
Một sản phẩm chủ lực mạnh có thể tạo định vị, tạo doanh thu, tạo niềm tin và kéo các sản phẩm phụ đi theo.
Nhưng nếu sản phẩm chủ lực chưa đủ mạnh mà doanh nghiệp đã mở quá nhiều dòng, nguồn lực sẽ bị chia nhỏ.
SME nên hỏi:
Sản phẩm nào cần được đầu tư bao bì tốt nhất?
Sản phẩm nào cần nội dung bán hàng sâu nhất?
Sản phẩm nào nên là “hero product”?
Sản phẩm nào chỉ nên giữ như phụ trợ?
Sản phẩm nào nên dừng nhập hoặc dừng phát triển?
Không phải sản phẩm nào cũng xứng đáng nhận cùng mức đầu tư.
Với sales: Bán quá nhiều thứ làm sales yếu đi
Sales cần câu chuyện rõ để thuyết phục khách.
Nếu doanh nghiệp có quá nhiều mảng, sales dễ rơi vào tình trạng:
Khách hỏi gì cũng nói có.
Không hiểu sâu sản phẩm nào.
Không biết ưu tiên bán gì.
Không biết nhóm khách nào quan trọng nhất.
Báo giá nhiều nhưng tỷ lệ chốt thấp.
Khách nhớ doanh nghiệp như một đơn vị “làm đủ thứ”.
Sales mạnh khi có trọng tâm.
Biết bán cho ai.
Bán vấn đề gì.
Bán giá trị nào.
Dùng bằng chứng nào.
Dẫn khách đi theo hành trình nào.
Với marketing: Dàn trải làm nội dung mất chiều sâu
Marketing dàn trải thường có rất nhiều bài đăng nhưng ít tài sản thật.
Mỗi ngày nói một chủ đề.
Mỗi tuần đổi thông điệp.
Mỗi tháng đẩy một sản phẩm khác.
Không có series đủ sâu.
Không có nội dung nền tảng.
Không có thông điệp nhất quán.
Không có tài sản SEO dài hạn.
Không có case study rõ.
Marketing tốt không chỉ cần đều.
Marketing cần tích lũy.
Muốn tích lũy, phải có trọng tâm.
Lộ trình 90 ngày để SME thoát khỏi kinh doanh dàn trải
30 ngày đầu: Nhìn lại toàn bộ danh mục
Đừng vội cắt ngay.
Hãy lập danh sách đầy đủ:
Tất cả sản phẩm.
Tất cả dịch vụ.
Tất cả nhóm khách.
Tất cả kênh bán.
Tất cả dự án đang triển khai.
Tất cả mảng đang tiêu tốn ngân sách, nhân sự, thời gian của chủ.
Sau đó ghi rõ:
Doanh thu.
Lợi nhuận.
Dòng tiền.
Mức tiêu hao nhân sự.
Mức phù hợp với thương hiệu.
Tiềm năng tăng trưởng.
Rủi ro.
Mục tiêu 30 ngày đầu là nhìn thật.
Không dựa vào cảm giác.
30 ngày tiếp theo: Phân loại giữ, thu gọn, dừng
Sau khi có dữ liệu, chia danh mục thành 4 nhóm.
Nhóm 1: Trụ cột cần đầu tư thêm.
Nhóm 2: Mảng phụ trợ nên giữ nhưng không mở rộng mạnh.
Nhóm 3: Mảng cần thu gọn hoặc thiết kế lại.
Nhóm 4: Mảng nên dừng.
Mỗi nhóm cần quyết định rõ.
Giữ thì đầu tư nghiêm túc.
Phụ trợ thì giới hạn nguồn lực.
Thu gọn thì đặt thời hạn cải thiện.
Dừng thì có kế hoạch rút lui.
Đừng để mọi thứ tiếp tục trôi.
30 ngày cuối: Làm rõ lại chiến lược và điểm chạm thương hiệu
Khi đã chọn trọng tâm, cần cập nhật cách doanh nghiệp xuất hiện ra thị trường.
Website nên ưu tiên điều gì?
Profile nên nói rõ năng lực lõi nào?
Sales kit nên tập trung vào nhóm khách nào?
Bao bì nào cần nâng cấp trước?
Nội dung marketing nên xoay quanh chủ đề gì?
Case study nào cần được làm rõ?
Thông điệp thương hiệu nên được viết lại ra sao?
Sau 90 ngày, mục tiêu không phải là doanh nghiệp trở nên nhỏ lại.
Mục tiêu là doanh nghiệp trở nên sắc hơn.
Ít rối hơn.
Ít tiêu hao hơn.
Rõ khách hàng hơn.
Rõ sản phẩm chủ lực hơn.
Rõ thông điệp hơn.
Rõ nơi cần đầu tư hơn.
Đây là bước chuyển từ “thấy gì cũng làm” sang “chọn đúng thứ để thắng”.
Khi nào SME cần ưu tiên xử lý tình trạng dàn trải?
Doanh nghiệp nên xem đây là việc cấp thiết nếu có các dấu hiệu sau:
- Có quá nhiều sản phẩm nhưng không biết sản phẩm chủ lực là gì.
- Có nhiều dịch vụ nhưng khách không nhớ doanh nghiệp mạnh nhất ở đâu.
- Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng.
- Đội ngũ bận liên tục nhưng kết quả kinh doanh không rõ.
- Marketing làm nhiều nội dung nhưng thương hiệu vẫn mờ.
- Sales báo giá nhiều loại việc nhưng tỷ lệ chốt thấp.
- Kho hàng nhiều mã chậm luân chuyển.
- Chủ doanh nghiệp phải xử lý việc của quá nhiều mảng.
- Mảng mới liên tục xuất hiện nhưng mảng cũ chưa đủ mạnh.
- Doanh nghiệp thường nói “cái này cũng tiềm năng” nhưng không có dữ liệu chứng minh.
Nếu nhiều dấu hiệu cùng xuất hiện, vấn đề không chỉ là thiếu người hay thiếu tiền.
Có thể doanh nghiệp đang thiếu sự tập trung chiến lược.
Và khi thiếu tập trung, càng làm nhiều càng yếu.
Vai trò của MondiaL: Giúp doanh nghiệp làm rõ lõi thương hiệu trước khi mở rộng
MondiaL không quyết định thay doanh nghiệp nên bỏ mảng nào, giữ mảng nào.
Nhưng trong các dự án thương hiệu, MondiaL thường giúp doanh nghiệp nhìn lại một câu hỏi rất quan trọng:
Doanh nghiệp muốn thị trường nhớ mình bằng điều gì?
Nếu câu trả lời chưa rõ, website sẽ rối.
Profile sẽ rối.
Bao bì sẽ rối.
Nội dung sẽ rối.
Sales sẽ rối.
Định vị sẽ rối.
Một doanh nghiệp dàn trải thường không thiếu hạng mục thiết kế. Họ thiếu trục chiến lược để các hạng mục đó cùng phục vụ một mục tiêu.
Trong phương pháp 3D của MondiaL, giai đoạn Discover bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu kinh doanh, thị trường, đối thủ và khách hàng mục tiêu để xác lập lược đồ tăng trưởng và KPI; sau đó mới Develop giải pháp và Deliver để đo lường tác động.
Đây là cách rất phù hợp với SME đang dàn trải.
Đừng bắt đầu bằng câu: “Làm lại website cho đẹp hơn.”
Hãy bắt đầu bằng câu: “Website này cần giúp khách hiểu doanh nghiệp mạnh nhất ở đâu?”
Đừng bắt đầu bằng câu: “Làm profile để gửi khách.”
Hãy bắt đầu bằng câu: “Profile này cần giúp sales chốt nhóm khách chiến lược nào?”
Đừng bắt đầu bằng câu: “Thiết kế bao bì cho nổi bật.”
Hãy bắt đầu bằng câu: “Bao bì này cần làm rõ lý do chọn sản phẩm nào trong vài giây?”
Đó là khác biệt giữa thiết kế theo hạng mục và thiết kế theo tăng trưởng.
Khi lõi thương hiệu rõ, doanh nghiệp có thể mở rộng mà không bị loãng.
Kết luận: SME không thiếu cơ hội, SME thiếu sự tập trung để biến cơ hội thành sức mạnh
Kinh doanh dàn trải là một sai lầm rất dễ mắc.
Vì cơ hội luôn hấp dẫn.
Vì doanh thu ngắn hạn luôn có sức hút.
Vì từ chối khách hàng không dễ.
Vì thấy người khác làm được thì mình cũng muốn thử.
Vì chủ doanh nghiệp thường có tinh thần rất năng động.
Nhưng năng động mà thiếu chọn lọc sẽ làm doanh nghiệp mệt.
Câu hỏi không phải là:
“Cơ hội này có kiếm được tiền không?”
Câu hỏi đúng hơn là:
Cơ hội này có làm doanh nghiệp mạnh hơn theo đúng hướng mình muốn đi không?
Nếu có, hãy đầu tư nghiêm túc.
Nếu chưa rõ, hãy thử nhỏ và đo kỹ.
Nếu không, hãy đủ tỉnh táo để từ chối.
SME không cần làm thật nhiều thứ để chứng minh mình đang phát triển.
SME cần làm đúng những thứ giúp mình có lợi thế rõ hơn, thương hiệu sắc hơn, khách hàng tốt hơn, lợi nhuận khỏe hơn và hệ thống bền hơn.
Tập trung không làm doanh nghiệp nhỏ lại.
Tập trung giúp doanh nghiệp có lực để đi sâu hơn, giỏi hơn và được nhớ rõ hơn.
Trong kinh doanh, đôi khi tăng trưởng không bắt đầu bằng việc thêm một mảng mới.
Nó bắt đầu bằng việc bỏ bớt những thứ đang làm doanh nghiệp loãng đi.
FAQ
1. Kinh doanh dàn trải là gì?
Kinh doanh dàn trải là tình trạng doanh nghiệp ôm quá nhiều sản phẩm, dịch vụ, ngành nghề, kênh bán hoặc nhóm khách hàng cùng lúc, khiến nguồn lực bị phân tán và không lĩnh vực nào được đầu tư đủ sâu để tạo lợi thế cạnh tranh rõ ràng.
2. Vì sao SME dễ kinh doanh dàn trải?
Vì SME thường nhạy với cơ hội, muốn tăng doanh thu nhanh, sợ bỏ lỡ thị trường mới, dễ nhận thêm yêu cầu từ khách hàng và chưa có chiến lược rõ để biết cơ hội nào nên theo, cơ hội nào nên từ chối.
3. Kinh doanh dàn trải gây hậu quả gì?
Nó khiến vốn, thời gian, nhân sự và năng lực quản trị bị phân tán. Doanh nghiệp dễ bị loãng thương hiệu, vận hành rối, lợi nhuận mỏng, sản phẩm chủ lực yếu đi và chủ doanh nghiệp bị kéo vào quá nhiều việc nhỏ.
4. Làm sao biết doanh nghiệp đang dàn trải?
Nếu doanh nghiệp có quá nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ nhưng không biết mảng nào lời nhất, sales không biết nên ưu tiên bán gì, marketing thiếu thông điệp rõ, website/profile liệt kê quá nhiều thứ và chủ doanh nghiệp luôn bị kéo vào nhiều mảng, đó là dấu hiệu dàn trải.
5. SME nên xử lý kinh doanh dàn trải từ đâu?
Nên bắt đầu bằng việc rà soát toàn bộ danh mục sản phẩm, dịch vụ, kênh bán và nhóm khách; đo doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền, mức tiêu hao nguồn lực; sau đó phân loại mảng nào giữ, mảng nào thu gọn, mảng nào dừng và làm rõ lại định vị thương hiệu.
Xem thêm: Không Xác Định Rõ Khách Hàng Mục Tiêu: Vì Sao SME Càng Marketing Càng Nói Chung Chung?