Doanh nghiệp không sụp vì một biến động lớn, mà vì không có lớp đệm khi biến động xảy ra
Rất nhiều doanh nghiệp SME vận hành trong trạng thái “vừa đủ”.
- Vừa đủ tiền trả lương.
- Vừa đủ tiền nhập hàng.
- Vừa đủ tiền trả nhà cung cấp.
- Vừa đủ tiền thuê mặt bằng.
- Vừa đủ tiền chạy quảng cáo.
- Vừa đủ tiền trả nợ.
- Vừa đủ tiền xoay sang tháng sau.
Nhìn bên ngoài, doanh nghiệp vẫn đang hoạt động.
- Có khách hàng.
- Có doanh thu.
- Có nhân viên.
- Có hàng hóa.
- Có dự án.
- Có dòng tiền vào ra hằng ngày.
Nhưng chỉ cần một biến động nhỏ, mọi thứ bắt đầu căng.
- Một khách hàng lớn thanh toán chậm.
- Một hợp đồng bị hoãn.
- Một chiến dịch bán hàng không đạt kỳ vọng.
- Một nhà cung cấp tăng giá.
- Một nhân sự chủ chốt nghỉ đột ngột.
- Một lô hàng bị lỗi.
- Một máy móc hỏng.
- Một biến động thị trường làm sức mua giảm.
- Một đợt dịch, thiên tai, chính sách mới hoặc sự cố bất khả kháng.
Lúc đó, doanh nghiệp mới nhận ra: mình không có lớp đệm nào.
Đây là vấn đề không có quỹ dự phòng rủi ro.
Nói thẳng là: doanh nghiệp không cần lúc nào cũng có thật nhiều tiền mặt. Nhưng doanh nghiệp cần có một khoảng thở.
Không có khoảng thở, mọi cú va chạm đều trở thành khủng hoảng.
Quỹ dự phòng rủi ro không phải là tiền để nằm yên cho đẹp báo cáo. Đó là phần tiền giúp doanh nghiệp không phải ra quyết định trong hoảng loạn.
Khi không có dự phòng, chủ doanh nghiệp thường phải chọn những giải pháp rất đắt:
- Vay nóng.
- Bán tháo hàng.
- Giảm giá sâu.
- Cắt nhân sự vội.
- Khất nhà cung cấp.
- Dừng marketing đột ngột.
- Nhận khách không phù hợp.
- Rút tiền cá nhân bù vào công ty.
- Trì hoãn nghĩa vụ cần trả đúng hạn.
Một số giải pháp giúp qua được vài ngày hoặc vài tuần. Nhưng nếu lặp lại, chúng làm doanh nghiệp yếu hơn.
Với SME, quỹ dự phòng rủi ro không phải chuyện xa xỉ.
Nó là một phần của năng lực sống sót.
Vì sao SME thường không có quỹ dự phòng?
Lý do đầu tiên rất dễ hiểu: tiền không dư.
SME thường phải dùng tiền cho rất nhiều việc trước mắt.
- Nhập hàng.
- Trả lương.
- Trả mặt bằng.
- Trả nhà cung cấp.
- Trả nợ vay.
- Chạy quảng cáo.
- Mua thiết bị.
- Hoàn thiện đơn hàng.
- Bù công nợ khách trả chậm.
- Đầu tư sản phẩm mới.
Khi tiền vào đến đâu đã có việc dùng đến đó, việc trích một khoản để dự phòng nghe có vẻ khó.
Nhưng còn một lý do sâu hơn: nhiều doanh nghiệp chưa xem rủi ro là một phần bình thường của kinh doanh.
Họ lập kế hoạch theo kịch bản thuận lợi.
Khách sẽ trả đúng hạn.
Doanh thu sẽ giữ đều.
Chi phí sẽ không tăng mạnh.
Nhân sự sẽ ổn định.
Nhà cung cấp sẽ giao đúng.
Thị trường sẽ không biến động quá nhiều.
Chiến dịch marketing sẽ tạo khách như kỳ vọng.
Nhưng kinh doanh hiếm khi đi đúng kịch bản đẹp.
Khi không có quỹ dự phòng, doanh nghiệp đang ngầm đặt cược rằng mọi thứ sẽ diễn ra tương đối suôn sẻ.
Đó là một cược rủi ro.
Vì thị trường không có nghĩa vụ phải nhẹ tay với doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có quỹ dự phòng chưa chắc tăng trưởng nhanh hơn trong ngắn hạn. Nhưng khi biến động xảy ra, họ có nhiều lựa chọn hơn.
Có thể giữ đội ngũ thêm vài tháng.
Có thể không phải bán tháo hàng.
Có thể đàm phán với nhà cung cấp bình tĩnh hơn.
Có thể duy trì marketing tối thiểu.
Có thể xử lý sự cố mà không phá vỡ niềm tin khách hàng.
Có thể chờ thị trường phục hồi thay vì phải cắt mọi thứ ngay lập tức.
Quỹ dự phòng không làm doanh nghiệp tránh được rủi ro.
Nó giúp doanh nghiệp không bị rủi ro đánh gục quá nhanh.
Sai lầm 1: Nghĩ còn tiền trong tài khoản là an toàn
Nhiều chủ SME nhìn số dư tài khoản và cảm thấy yên tâm.
Hôm nay còn tiền.
Tuần này còn đủ trả.
Khách sắp chuyển.
Đơn hàng vẫn có.
Kho vẫn còn hàng.
Chưa đến hạn trả nợ.
Nhưng số dư tài khoản không nói hết sự thật.
Trong số tiền đó có thể có:
- Tiền lương sắp phải trả.
- Tiền thuế, bảo hiểm.
- Tiền nhà cung cấp đến hạn.
- Tiền khách ứng trước cho dự án chưa hoàn thành.
- Tiền cần nhập hàng cho đơn đã chốt.
- Tiền trả nợ vay.
- Tiền cần giữ cho chi phí vận hành cố định.
Nếu không tách rõ, chủ doanh nghiệp có thể tưởng mình còn dư, trong khi thực tế số tiền được phép dùng rất ít.
Quỹ dự phòng khác với số dư tài khoản.
Số dư là tiền hiện có.
Quỹ dự phòng là phần tiền được chủ động giữ lại cho tình huống bất thường, không dùng cho vận hành thường ngày.
Nếu doanh nghiệp không phân biệt hai khoản này, quỹ dự phòng sẽ luôn bị tiêu mất.
Tháng này thiếu tiền quảng cáo, lấy tạm quỹ.
Tháng này nhập hàng nhiều, lấy tạm quỹ.
Tháng này thưởng nhân viên, lấy tạm quỹ.
Tháng này sửa văn phòng, lấy tạm quỹ.
Tháng này chủ rút một khoản, lấy tạm quỹ.
“Tạm” nhiều lần thì quỹ không còn là quỹ.
Một quỹ dự phòng đúng nghĩa phải có nguyên tắc sử dụng.
Khi nào được dùng?
Ai được duyệt?
Dùng xong hoàn lại thế nào?
Mức tối thiểu không được chạm vào là bao nhiêu?
Trường hợp nào không được gọi là khẩn cấp?
Nếu không có nguyên tắc, quỹ dự phòng sẽ bị biến thành tài khoản phụ cho các khoản chi phát sinh.
Sai lầm 2: Chỉ dự phòng bằng niềm tin vào khách hàng lớn
Nhiều SME phụ thuộc vào một vài khách hàng lớn.
Một khách chiếm 30% doanh thu.
Một đại lý chiếm phần lớn sản lượng.
Một hợp đồng lớn nuôi cả đội trong vài tháng.
Một nhóm khách quen tạo dòng tiền chính.
Khi quan hệ đang tốt, doanh nghiệp cảm thấy an toàn.
“Khách này làm với mình lâu rồi.”
“Họ chưa từng bỏ mình.”
“Họ thanh toán hơi chậm nhưng chắc chắn trả.”
“Dự án này còn nhiều giai đoạn.”
“Đại lý này vẫn bán đều.”
Nhưng phụ thuộc vào khách hàng lớn mà không có dự phòng là một rủi ro rất lớn.
Khách có thể giảm ngân sách.
Khách có thể đổi nhà cung cấp.
Khách có thể tái cấu trúc.
Người phụ trách bên khách có thể nghỉ.
Thị trường của khách có thể khó khăn.
Khách có thể kéo dài thanh toán.
Khách có thể ép giá mạnh hơn.
Nếu một khách lớn chậm trả 60 ngày, doanh nghiệp có chịu được không?
Nếu mất khách lớn đó, công ty còn đủ tiền vận hành mấy tháng?
Đây là câu hỏi nhiều SME không muốn nghĩ đến. Nhưng càng không nghĩ, rủi ro càng lớn.
Quỹ dự phòng rủi ro giúp doanh nghiệp không bị một khách hàng duy nhất nắm cổ họng dòng tiền.
Điều này không có nghĩa là xem khách hàng lớn là nguy hiểm. Khách hàng lớn rất quan trọng. Nhưng doanh nghiệp cần có lớp đệm để không rơi vào khủng hoảng nếu nguồn doanh thu đó biến động.
Một doanh nghiệp khỏe không chỉ biết kiếm khách lớn.
Doanh nghiệp khỏe còn biết chuẩn bị nếu khách lớn thay đổi.
Sai lầm 3: Không dự phòng cho chi phí cố định
Chi phí cố định là phần doanh nghiệp phải trả dù tháng đó bán tốt hay bán kém.
Lương.
Mặt bằng.
Kho bãi.
Phần mềm.
Lãi vay.
Bảo hiểm.
Điện nước tối thiểu.
Khấu hao thiết bị.
Chi phí vận hành nền.
Đây là phần tạo áp lực lớn nhất khi doanh thu giảm.
Nhiều SME chỉ tính doanh thu kỳ vọng, nhưng không tính số tháng có thể chịu được nếu doanh thu giảm.
Ví dụ:
Nếu doanh thu giảm 30% trong 2 tháng, công ty có trả đủ chi phí cố định không?
Nếu doanh thu giảm 50% trong 1 tháng, có phải vay ngay không?
Nếu khách thanh toán chậm, có đủ trả lương không?
Nếu phải dừng bán hàng tạm thời, công ty sống được bao lâu?
Quỹ dự phòng nên bắt đầu từ chi phí cố định.
Doanh nghiệp cần biết “một tháng sống tối thiểu” tốn bao nhiêu.
Không phải chi phí trong tháng tăng trưởng mạnh.
Không phải chi phí khi làm chiến dịch lớn.
Mà là chi phí tối thiểu để công ty còn vận hành được.
Từ đó, đặt mục tiêu dự phòng:
1 tháng chi phí cố định.
Sau đó 2 tháng.
Nếu ngành biến động mạnh, hướng tới 3-6 tháng.
Không phải SME nào cũng làm được ngay. Nhưng phải có mục tiêu.
Nếu không biết chi phí cố định tối thiểu, doanh nghiệp không thể biết mình cần dự phòng bao nhiêu.
Không có con số, quỹ dự phòng chỉ là khẩu hiệu.
Sai lầm 4: Đợi có tiền dư mới lập quỹ dự phòng
Nhiều chủ doanh nghiệp nói:
“Khi nào dư tiền tôi sẽ lập quỹ.”
“Khi nào doanh thu ổn hơn rồi tính.”
“Khi nào trả xong nợ đã.”
“Khi nào qua mùa khó đã.”
“Khi nào có lợi nhuận tốt hơn đã.”
Nghe rất hợp lý.
Nhưng thực tế là doanh nghiệp hiếm khi cảm thấy dư tiền.
Khi có thêm tiền, thường sẽ có thêm việc cần chi.
Mở thêm kênh bán.
Nhập thêm hàng.
Tuyển thêm người.
Sửa văn phòng.
Mua thiết bị.
Chạy marketing.
Trả nợ trước hạn.
Thưởng đội ngũ.
Rút lợi nhuận.
Nếu đợi dư rồi mới dự phòng, quỹ dự phòng có thể không bao giờ hình thành.
Cách thực tế hơn là trích lập theo tỷ lệ nhỏ nhưng đều.
Ví dụ:
Trích 2-5% doanh thu hằng tháng.
Hoặc trích 5-10% lợi nhuận ròng.
Hoặc mỗi tuần chuyển một khoản cố định vào tài khoản dự phòng.
Hoặc mỗi khi thu được công nợ quá hạn, giữ lại một phần cho quỹ.
Số tiền ban đầu có thể nhỏ. Nhưng thói quen mới là quan trọng.
Một quỹ dự phòng không được xây bằng cảm hứng. Nó được xây bằng kỷ luật.
Giống như tập thể lực, một buổi tập lớn không thay đổi sức khỏe. Nhưng tập đều sẽ thay đổi thể trạng.
Doanh nghiệp cũng vậy.
Trích lập đều giúp doanh nghiệp hình thành “cơ bắp tài chính”.
Sai lầm 5: Dùng hết tiền để tăng trưởng mà không giữ biên an toàn
Tăng trưởng cần tiền.
- Chạy marketing cần tiền.
- Mở rộng kho cần tiền.
- Tuyển sales cần tiền.
- Làm website cần tiền.
- Ra sản phẩm mới cần tiền.
- Mở chi nhánh cần tiền.
- Đầu tư máy móc cần tiền.
- Làm thương hiệu cần tiền.
Không đầu tư thì doanh nghiệp khó lớn.
Nhưng nếu dùng hết tiền cho tăng trưởng mà không giữ biên an toàn, doanh nghiệp sẽ rất dễ gãy khi kế hoạch chậm hơn dự kiến.
Một chiến dịch marketing có thể không tạo lead ngay.
Một nhân sự mới cần thời gian tạo hiệu quả.
Một chi nhánh mới cần vài tháng để hòa vốn.
Một sản phẩm mới cần thời gian được thị trường chấp nhận.
Một website mới cần traffic, nội dung và tối ưu mới tạo chuyển đổi.
Nếu doanh nghiệp đầu tư hết tiền vào những việc này, chỉ cần kết quả đến chậm 1-2 tháng, dòng tiền sẽ căng.
Đây là lỗi rất phổ biến ở những doanh nghiệp đang có đà tăng trưởng.
Doanh thu tốt lên, chủ doanh nghiệp tự tin hơn.
Thấy cơ hội, đầu tư mạnh hơn.
Nhưng không giữ lại tiền dự phòng.
Khi thị trường đảo chiều hoặc kế hoạch chậm lại, doanh nghiệp không còn lớp đệm.
Tăng trưởng tốt cần có tốc độ. Nhưng tăng trưởng bền cần có phanh.
Quỹ dự phòng chính là cái phanh đó.
Nó không cản doanh nghiệp tiến lên. Nó giúp doanh nghiệp không lao quá nhanh vào rủi ro.
Sai lầm 6: Không có kịch bản ứng phó khi rủi ro xảy ra
Có quỹ dự phòng là một chuyện. Biết dùng quỹ và ứng phó thế nào khi rủi ro xảy ra là chuyện khác.
Nhiều SME không có kịch bản rủi ro.
- Nếu mất khách hàng lớn thì làm gì?
- Nếu doanh thu giảm 30% trong 3 tháng thì cắt khoản nào trước?
- Nếu nhà cung cấp tăng giá thì điều chỉnh giá bán thế nào?
- Nếu nhân sự chủ chốt nghỉ thì ai thay?
- Nếu quảng cáo bị khóa tài khoản thì kênh nào thay thế?
- Nếu hàng tồn bị chậm thì kế hoạch xả ra sao?
- Nếu chi phí lãi vay tăng thì dòng tiền chịu được không?
Không có kịch bản, doanh nghiệp sẽ phản ứng rất cảm tính.
Lúc đó, chủ doanh nghiệp dễ cắt nhầm.
- Cắt marketing đang tạo lead.
- Cắt nhân sự chủ chốt.
- Cắt dịch vụ sau bán.
- Cắt chất lượng.
- Cắt nội dung thương hiệu dài hạn.
- Cắt những khoản tạo niềm tin với khách hàng.
Trong khi có những khoản đáng cắt trước hơn:
- Chi phí không tạo giá trị.
- Sản phẩm biên lợi nhuận thấp.
- Hàng tồn chậm.
- Kênh marketing không hiệu quả.
- Hoạt động dàn trải.
- Dự án chưa cấp thiết.
- Khoản đầu tư chưa chứng minh được tác động.
Quỹ dự phòng cần đi cùng kế hoạch ứng phó.
Nếu rủi ro A xảy ra, dùng quỹ bao nhiêu, trong bao lâu, cho mục tiêu gì?
Nếu rủi ro kéo dài, bước tiếp theo là gì?
Nếu dùng quỹ, kế hoạch bù lại quỹ sau khủng hoảng ra sao?
Không có kịch bản, quỹ dự phòng dễ bị dùng lung tung khi doanh nghiệp hoảng.
Sai lầm 7: Không dự phòng cho rủi ro con người
Khi nói đến rủi ro, nhiều SME nghĩ đến thị trường, tiền, khách hàng, hàng hóa.
Nhưng rủi ro con người cũng rất lớn.
Một nhân sự chủ chốt nghỉ đột ngột.
Một sales giỏi mang theo dữ liệu khách hàng.
Một kế toán nghỉ khi sổ sách chưa rõ.
Một kỹ thuật viên chính bị ốm.
Một quản lý vận hành rời đi.
Một người thân trong doanh nghiệp gia đình xảy ra mâu thuẫn.
Nếu doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân, rủi ro rất cao.
Quỹ dự phòng không chỉ dùng cho doanh thu giảm. Nó còn giúp doanh nghiệp xử lý khoảng trống nhân sự.
Tuyển người thay thế.
Thuê chuyên gia tạm thời.
Đào tạo đội ngũ.
Chuẩn hóa tài liệu.
Mua phần mềm quản lý dữ liệu.
Duy trì lương trong thời gian chuyển giao.
Bảo vệ hoạt động khi một người quan trọng rời đi.
Nhiều SME không chuẩn bị khoản này.
Khi người chủ hoặc nhân sự chủ chốt gặp vấn đề, doanh nghiệp chao đảo rất nhanh.
Một quỹ dự phòng tốt nên đi cùng hệ thống dự phòng con người:
Ai thay ai khi cần?
Dữ liệu khách hàng lưu ở đâu?
Quy trình có được viết lại không?
Tài khoản quan trọng ai quản lý?
Mật khẩu, hợp đồng, dữ liệu, báo cáo có được bàn giao không?
Không phải rủi ro nào cũng giải quyết bằng tiền. Nhưng không có tiền, rủi ro con người càng khó xử lý.
Sai lầm 8: Xem quỹ dự phòng là tiền “không sinh lời”
Một số chủ doanh nghiệp không thích giữ tiền mặt vì nghĩ tiền nằm yên là lãng phí.
Có tiền thì nên nhập hàng.
Có tiền thì nên đầu tư máy móc.
Có tiền thì nên chạy marketing.
Có tiền thì nên mở rộng.
Có tiền thì nên trả nợ.
Có tiền thì nên xoay vòng để sinh lời.
Tư duy này có lý trong một số trường hợp. Nhưng nếu không giữ một phần dự phòng, doanh nghiệp đang đánh đổi sự an toàn để lấy hiệu suất ngắn hạn.
Tiền dự phòng có thể không tạo lợi nhuận trực tiếp. Nhưng nó tạo quyền lựa chọn.
Khi thị trường giảm, doanh nghiệp có quyền chờ.
Khi khách trả chậm, doanh nghiệp có quyền không vay nóng.
Khi nhà cung cấp tăng giá, doanh nghiệp có quyền đàm phán.
Khi đối thủ giảm giá mạnh, doanh nghiệp có quyền không lao vào cuộc chiến giá.
Khi có cơ hội tốt, doanh nghiệp có quyền ra quyết định bình tĩnh hơn.
Quyền lựa chọn là một loại tài sản.
Doanh nghiệp không có dự phòng thường bị ép quyết định.
Bị ép bán rẻ.
Bị ép vay đắt.
Bị ép nhận khách không phù hợp.
Bị ép cắt chi phí cần thiết.
Bị ép trì hoãn đầu tư quan trọng.
Bị ép chọn giải pháp ngắn hạn.
Tiền dự phòng không sinh lời theo cách dễ thấy. Nhưng nó bảo vệ doanh nghiệp khỏi những khoản lỗ rất lớn khi khủng hoảng xảy ra.
Với SME, bảo vệ được sự sống còn đôi khi còn quan trọng hơn tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn.
Không có quỹ dự phòng ảnh hưởng gì đến thương hiệu?
Ảnh hưởng rất lớn.
Khi doanh nghiệp không có quỹ dự phòng, chỉ cần dòng tiền căng là thương hiệu bắt đầu bị tác động.
Doanh nghiệp giảm giá sâu để thu tiền nhanh.
Dịch vụ sau bán bị cắt.
Nhân sự chăm sóc khách hàng thiếu ổn định.
Chất lượng nguyên liệu bị thay đổi để giảm chi phí.
Giao hàng chậm vì thiếu tiền nhập hàng.
Website, nội dung, profile, bao bì, nhận diện bị trì hoãn.
Marketing bị dừng đột ngột.
Đội ngũ mất tinh thần vì luôn sống trong trạng thái thiếu tiền.
Khách hàng không biết nội bộ công ty thiếu quỹ dự phòng. Nhưng họ cảm nhận được hậu quả.
Thương hiệu lúc mạnh lúc yếu.
Trải nghiệm không đều.
Thông điệp thiếu nhất quán.
Dịch vụ thiếu ổn định.
Doanh nghiệp dễ bán bằng giá thay vì giá trị.
Một thương hiệu mạnh cần sự ổn định.
Ổn định không có nghĩa là không thay đổi. Ổn định là doanh nghiệp có đủ nền để giữ lời hứa với khách hàng ngay cả khi thị trường khó.
Trong Hiến pháp thương hiệu, MondiaL định vị mình là “Chuyên Gia Tăng Trưởng Bằng Thương Hiệu”, sử dụng năng lực sáng tạo để giải quyết bài toán kinh doanh và thúc đẩy tăng trưởng; lời hứa “Thiết Kế Sinh Lời” yêu cầu giải pháp không chỉ đẹp mà còn phải tạo giá trị kinh doanh.
Tư duy này cũng đúng với quỹ dự phòng.
Đầu tư thương hiệu không nên là khoản chi tùy hứng khi công ty có tiền dư. Nó nên nằm trong kế hoạch tài chính có dự phòng rõ.
Khi có dự phòng, doanh nghiệp có thể duy trì những điểm chạm quan trọng ngay cả trong giai đoạn khó: website, profile, sales kit, chăm sóc khách hàng, nội dung chuyên môn, niềm tin với đối tác.
Khi không có dự phòng, những điểm chạm này thường bị cắt đầu tiên.
Và đó là lúc thương hiệu yếu đi đúng vào thời điểm cần được bảo vệ nhất.
Framework: 8 lớp xây quỹ dự phòng rủi ro cho SME
SME không cần lập ngay một quỹ quá lớn. Nhưng cần có cách xây quỹ thực tế và có kỷ luật.
1. Xác định chi phí sống tối thiểu của doanh nghiệp
Trước tiên, hãy tính một tháng vận hành tối thiểu cần bao nhiêu tiền.
Lương cơ bản.
Mặt bằng.
Kho bãi.
Điện nước.
Phần mềm.
Lãi vay.
Chi phí vận hành bắt buộc.
Chi phí chăm sóc khách hàng tối thiểu.
Marketing tối thiểu để không mất hiện diện.
Đây là con số nền.
Không có con số này, không thể biết cần dự phòng bao nhiêu.
2. Đặt mục tiêu dự phòng theo tháng
Không phải doanh nghiệp nào cũng cần cùng một mức.
Doanh nghiệp ổn định, chu kỳ thu tiền ngắn có thể bắt đầu với 1-2 tháng chi phí cố định.
Doanh nghiệp B2B, dự án dài, công nợ dài nên hướng tới 3-6 tháng.
Doanh nghiệp phụ thuộc mùa vụ càng cần dự phòng cao hơn.
Doanh nghiệp phụ thuộc một vài khách hàng lớn cũng cần lớp đệm mạnh hơn.
Mục tiêu nên thực tế, nhưng phải có.
3. Tách tài khoản dự phòng
Quỹ dự phòng nên nằm ở tài khoản riêng hoặc ít nhất là được phân tách rõ trong hệ thống tài chính.
Không để lẫn với tiền vận hành hằng ngày.
Nếu để chung, quỹ rất dễ bị tiêu mất.
4. Trích lập tự động
Đừng đợi cuối tháng còn dư.
Hãy đặt nguyên tắc trích lập:
Một tỷ lệ doanh thu.
Một tỷ lệ lợi nhuận.
Một khoản cố định mỗi tuần.
Một phần từ công nợ thu hồi.
Một phần từ lợi nhuận sau mỗi chiến dịch.
Cách nào cũng được, miễn đều.
5. Có quy định sử dụng quỹ
Quỹ dự phòng chỉ dùng cho tình huống rõ ràng:
Doanh thu giảm bất thường.
Khách hàng lớn chậm thanh toán.
Sự cố vận hành.
Chi phí khẩn cấp.
Bảo vệ đội ngũ cốt lõi.
Bảo vệ điểm chạm khách hàng quan trọng.
Không dùng quỹ cho những khoản chi phát sinh không cấp thiết.
6. Có kế hoạch hoàn quỹ
Khi đã dùng quỹ, phải có kế hoạch bù lại.
Bù bằng lợi nhuận các tháng sau.
Bù bằng thu hồi công nợ.
Bù bằng cắt chi phí không hiệu quả.
Bù bằng doanh thu từ nhóm sản phẩm có dòng tiền tốt.
Nếu dùng mà không hoàn, quỹ sẽ biến mất sau một lần khủng hoảng.
7. Kết hợp quỹ dự phòng với bảo hiểm và hợp đồng
Quỹ tiền mặt không phải lớp bảo vệ duy nhất.
Doanh nghiệp có thể cần bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm, điều khoản hợp đồng rõ, chính sách công nợ, điều khoản phạt thanh toán chậm, hợp đồng với nhà cung cấp dự phòng.
Dự phòng tốt là nhiều lớp, không chỉ một tài khoản tiền.
8. Review quỹ mỗi quý
Doanh nghiệp thay đổi thì mức dự phòng cũng thay đổi.
Chi phí tăng.
Nhân sự tăng.
Doanh thu thay đổi.
Rủi ro thị trường thay đổi.
Khách hàng lớn thay đổi.
Khoản vay thay đổi.
Mỗi quý cần xem quỹ hiện tại còn đủ không.
Quỹ dự phòng không phải lập một lần rồi quên.
Nó là một phần của quản trị tài chính định kỳ.
10 câu hỏi giúp chủ SME kiểm tra khả năng chịu rủi ro
1. Nếu doanh thu giảm 30% trong 3 tháng, công ty có sống được không?
Đây là câu hỏi kiểm tra sức chịu đựng cơ bản.
2. Nếu khách hàng lớn nhất chậm thanh toán 60 ngày, dòng tiền có gãy không?
Nếu có, doanh nghiệp đang phụ thuộc quá mạnh.
3. Công ty có đủ tiền trả lương trong bao nhiêu tháng nếu không có doanh thu mới?
Con số này cần biết rõ, không ước chừng.
4. Quỹ dự phòng có được tách khỏi tiền vận hành không?
Nếu không, rất dễ bị tiêu mất.
5. Chi phí cố định tối thiểu mỗi tháng là bao nhiêu?
Không biết con số này thì không thể xây quỹ đúng.
6. Doanh nghiệp có khoản vay nào đến hạn trong 3-6 tháng tới không?
Nợ vay đến hạn là một rủi ro dòng tiền quan trọng.
7. Nếu máy móc, hệ thống hoặc kênh bán chính gặp sự cố, có tiền xử lý không?
Sự cố vận hành thường đến rất bất ngờ.
8. Nếu phải cắt chi phí, doanh nghiệp biết cắt khoản nào trước không?
Không có danh sách ưu tiên, rất dễ cắt sai.
9. Quỹ dự phòng có nguyên tắc sử dụng và hoàn quỹ không?
Nếu không, quỹ chỉ là tiền để dành tạm thời.
10. Doanh nghiệp có đang dùng toàn bộ tiền mặt để tăng trưởng không?
Nếu có, cần xem lại biên an toàn.
Quỹ dự phòng trong sales, marketing và vận hành
Sales cần quỹ dự phòng để không bán bằng mọi giá
Khi doanh nghiệp thiếu tiền, sales thường bị ép chốt nhanh.
Giảm giá mạnh.
Nhận khách không phù hợp.
Cho công nợ dài.
Cam kết quá mức.
Bán những gói biên lợi nhuận thấp.
Những việc này có thể tạo tiền ngắn hạn, nhưng làm thương hiệu và lợi nhuận yếu đi.
Quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp không phải bán trong thế bị ép.
Có thể giữ kỷ luật giá.
Có thể chọn khách phù hợp hơn.
Có thể không phá vỡ định vị chỉ vì cần tiền ngay.
Marketing cần quỹ dự phòng để không bị dừng đột ngột
Marketing rất dễ bị cắt khi dòng tiền căng.
Nhưng nếu cắt toàn bộ marketing, 1-3 tháng sau pipeline khách hàng có thể khô.
Quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp duy trì mức marketing tối thiểu:
- Nội dung nền tảng.
- Website.
- SEO cơ bản.
- Email/Zalo chăm lead.
- Chăm khách cũ.
- Sales kit.
- Remarketing cần thiết.
Không phải tiếp tục chi lớn. Nhưng không biến mất khỏi thị trường.
Vận hành cần quỹ dự phòng để giữ chất lượng
Khi thiếu tiền, doanh nghiệp có thể cắt những thứ làm chất lượng suy giảm.
- Bảo trì.
- Đào tạo.
- Kiểm soát chất lượng.
- Chăm sóc sau bán.
- Nguyên liệu tốt.
- Quy trình giao hàng.
Quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp giữ được tiêu chuẩn tối thiểu.
Và tiêu chuẩn tối thiểu chính là nền của thương hiệu.
Lộ trình 90 ngày để SME bắt đầu xây quỹ dự phòng rủi ro
30 ngày đầu: Tính lại sức chịu đựng tài chính
Đừng vội đặt mục tiêu quá lớn.
Hãy tính trước:
- Chi phí cố định tối thiểu mỗi tháng.
- Tiền mặt hiện có.
- Công nợ phải thu.
- Công nợ phải trả.
- Khoản vay đến hạn.
- Khách hàng lớn chiếm bao nhiêu doanh thu.
- Nguồn doanh thu nào dễ biến động.
- Nếu doanh thu giảm 30%, công ty hụt tiền ở tháng nào?
Mục tiêu 30 ngày đầu là biết doanh nghiệp đang mong manh ở đâu.
Không đoán. Không tự trấn an.
Nhìn bằng số.
30 ngày tiếp theo: Tạo quỹ dự phòng bước đầu
Sau khi biết con số, hãy bắt đầu nhỏ.
Mở tài khoản hoặc mã quỹ riêng.
Chọn tỷ lệ trích lập phù hợp.
Đặt mục tiêu đầu tiên: 15 ngày chi phí cố định.
Sau đó nâng lên 1 tháng.
Không dùng quỹ cho chi phí thường ngày.
Ghi rõ mọi khoản đưa vào và lấy ra.
Giai đoạn này quan trọng nhất là tạo thói quen.
Một quỹ nhỏ nhưng có kỷ luật tốt hơn một mục tiêu lớn nhưng không bao giờ bắt đầu.
30 ngày cuối: Gắn quỹ dự phòng với kế hoạch rủi ro
Khi đã có quỹ bước đầu, hãy xây kịch bản.
Nếu mất khách hàng lớn thì làm gì?
Nếu doanh thu giảm 30% thì cắt khoản nào?
Nếu khách trả chậm thì đàm phán ra sao?
Nếu hàng tồn chậm thì xử lý thế nào?
Nếu cần dùng quỹ thì dùng trong bao lâu?
Sau khi dùng, hoàn quỹ bằng nguồn nào?
Sau 90 ngày, doanh nghiệp chưa cần có quỹ hoàn hảo.
Nhưng cần có:
Con số chi phí sống tối thiểu.
Tài khoản quỹ riêng.
Nguyên tắc trích lập.
Nguyên tắc sử dụng.
Kịch bản rủi ro cơ bản.
Lịch review định kỳ.
Đó là bước chuyển từ “hy vọng mọi thứ ổn” sang “chuẩn bị để vẫn ổn khi mọi thứ không như ý”.
Khi nào SME cần ưu tiên lập quỹ dự phòng?
Doanh nghiệp nên xem đây là việc cấp thiết nếu có các dấu hiệu sau:
- Doanh thu phụ thuộc vào một vài khách hàng lớn.
- Không có tiền dự phòng quá 1 tháng chi phí cố định.
- Thường xuyên phải vay ngắn hạn để xoay vận hành.
- Khách hàng trả chậm là công ty căng ngay.
- Chi phí cố định cao nhưng doanh thu biến động.
- Không có bảng dự báo dòng tiền.
- Công ty hay phải cắt marketing đột ngột khi thiếu tiền.
- Chủ doanh nghiệp thường dùng tiền cá nhân bù vào công ty.
- Một sự cố nhỏ cũng làm cả đội bị động.
- Không biết nếu doanh thu giảm 30% thì công ty chịu được bao lâu.
Nếu nhiều dấu hiệu cùng xuất hiện, vấn đề không chỉ là “thiếu tiền”.
Có thể doanh nghiệp đang thiếu lớp phòng vệ tài chính.
Và khi không có lớp phòng vệ, tăng trưởng càng nhanh đôi khi càng nguy hiểm.
Vai trò của MondiaL: Tăng trưởng bằng thương hiệu cũng cần lớp đệm tài chính
MondiaL không phải đơn vị tư vấn tài chính. Nhưng trong các dự án thương hiệu, có một nguyên tắc rất thực tế: doanh nghiệp cần đầu tư đúng điểm nghẽn, đúng giai đoạn và đúng sức chịu tài chính.
Không phải lúc nào cũng làm mọi thứ cùng lúc.
Khi dòng tiền còn mỏng, doanh nghiệp có thể ưu tiên những điểm chạm gần với doanh thu và niềm tin hơn:
- Profile giúp sales thuyết phục khách B2B.
- Proposal giúp báo giá rõ giá trị hơn.
- Website giúp khách kiểm chứng năng lực.
- Landing page giúp chiến dịch tạo lead tốt hơn.
- Catalogue giúp đại lý bán hàng dễ hơn.
- Bao bì giúp sản phẩm được chọn nhanh hơn tại điểm bán.
Khi tài chính ổn định hơn, doanh nghiệp có thể đầu tư sâu hơn vào định vị, hệ thống nhận diện, nội dung nền tảng, SEO, truyền thông tích hợp và trải nghiệm thương hiệu dài hạn.
Trong phương pháp 3D của MondiaL, giai đoạn Discover nhấn mạnh việc phân tích bài toán kinh doanh, thị trường, đối thủ và khách hàng mục tiêu để xác lập KPI; sau đó mới Develop giải pháp và Deliver đo lường hiệu quả.
Tinh thần này rất phù hợp với SME.
Trước khi đầu tư thương hiệu, hãy hỏi:
- Doanh nghiệp có đủ dự phòng để triển khai đến nơi đến chốn không?
- Điểm chạm nào tạo tác động gần nhất đến niềm tin và doanh thu?
- Nếu thị trường chậm lại, hoạt động nào vẫn phải giữ?
- Khoản nào là đầu tư dài hạn, khoản nào là chi phí ngắn hạn?
- Làm xong có đủ nguồn lực để vận hành không?
“Thiết Kế Sinh Lời” không có nghĩa là cứ chi tiền cho thiết kế là sinh lời.
Nó có nghĩa là thiết kế phải nằm trong một bài toán kinh doanh rõ, một kế hoạch triển khai rõ và một nền tài chính đủ sức theo đến kết quả.
Quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp không bỏ dở những khoản đầu tư đúng chỉ vì một biến động ngắn hạn.
Kết luận: Quỹ dự phòng không làm doanh nghiệp lớn nhanh hơn, nhưng giúp doanh nghiệp không gãy quá dễ
Không có quỹ dự phòng rủi ro là một sai lầm rất phổ biến ở SME.
Dễ hiểu. Vì tiền luôn thiếu.
Dễ thông cảm. Vì doanh nghiệp luôn có việc cần chi.
Nhưng không thể xem nhẹ.
Vì khi thị trường ổn, quỹ dự phòng có vẻ không cần thiết.
Đến khi biến động xảy ra, nó trở thành thứ quyết định doanh nghiệp còn bao nhiêu lựa chọn.
Câu hỏi không phải là:
“Doanh nghiệp có đang kiếm được tiền không?”
Câu hỏi đúng hơn là:
Nếu tiền vào chậm lại, doanh nghiệp còn đủ sức giữ đội ngũ, giữ chất lượng, giữ khách hàng và giữ thương hiệu trong bao lâu?
Đó mới là câu hỏi về sức bền.
SME không cần lập ngay một quỹ lớn. Nhưng cần bắt đầu.
Tính chi phí sống tối thiểu.
Tách tài khoản dự phòng.
Trích lập đều.
Đặt nguyên tắc sử dụng.
Lập kịch bản rủi ro.
Không dùng hết tiền cho tăng trưởng.
Không xem tiền dự phòng là tiền thừa.
Review quỹ định kỳ.
Doanh nghiệp có quỹ dự phòng không phải doanh nghiệp sợ rủi ro.
Đó là doanh nghiệp tôn trọng rủi ro.
Và khi biết tôn trọng rủi ro, doanh nghiệp sẽ ra quyết định bình tĩnh hơn, giữ lời hứa tốt hơn và tăng trưởng bền hơn.
Trong kinh doanh, cơ hội giúp doanh nghiệp lớn lên.
Nhưng dự phòng giúp doanh nghiệp sống đủ lâu để nắm được cơ hội tiếp theo.
FAQ
1. Quỹ dự phòng rủi ro SME là gì?
Quỹ dự phòng rủi ro SME là khoản tiền được doanh nghiệp chủ động trích lập và tách riêng để sử dụng trong các tình huống bất thường như doanh thu giảm, khách hàng lớn chậm thanh toán, sự cố vận hành, thị trường biến động hoặc chi phí khẩn cấp.
2. Vì sao SME cần quỹ dự phòng rủi ro?
Vì SME thường có vốn lưu động mỏng, phụ thuộc vào một số nguồn doanh thu chính và dễ bị ảnh hưởng bởi biến động. Quỹ dự phòng giúp doanh nghiệp có thời gian xử lý khủng hoảng mà không phải vay nóng, bán tháo, giảm giá sâu hoặc cắt nhầm những khoản quan trọng.
3. SME nên dự phòng bao nhiêu là đủ?
Tùy ngành và mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp có thể bắt đầu với 1 tháng chi phí cố định tối thiểu, sau đó nâng lên 2-3 tháng. Với doanh nghiệp B2B, dự án dài, công nợ dài hoặc phụ thuộc khách hàng lớn, nên hướng tới 3-6 tháng nếu có thể.
4. Quỹ dự phòng có nên dùng để đầu tư marketing hoặc mở rộng không?
Không nên dùng tùy tiện. Quỹ dự phòng chỉ nên dùng cho tình huống khẩn cấp hoặc để bảo vệ hoạt động cốt lõi. Marketing, mở rộng, tuyển dụng hay đầu tư mới nên có ngân sách riêng. Nếu buộc phải dùng quỹ, cần có kế hoạch hoàn quỹ rõ ràng.
5. SME nên bắt đầu lập quỹ dự phòng từ đâu?
Nên bắt đầu bằng việc tính chi phí vận hành tối thiểu mỗi tháng, mở tài khoản hoặc mã quỹ riêng, trích một tỷ lệ nhỏ từ doanh thu hoặc lợi nhuận định kỳ, đặt nguyên tắc sử dụng quỹ và review quỹ mỗi tháng hoặc mỗi quý.
Xem thêm: Đối Xử Với Nhân Viên Như “Công Cụ”: Vì Sao SME Càng Ép Người Càng Khó Giữ Người?